Change is the new normal

A. FAKTEN ZUM WANDEL

Ein „Change“ (Veränderung) ist wahrscheinlich vor allem IT-Vertragsrechtlern bekannt. In IT-Verträgen werden oft sogenannte „Change Requests“ definiert, bei denen es um einen neuen Wunsch des Auftraggebers geht, etwas an der bereits vereinbarten Leistung zu ändern. Ein wichtiger Aspekt, der aber nichts mit dem hier gemeinten Change Management zu tun hat. Change Management im Unternehmen ist ein koordiniertes Vorgehen, das bei Veränderungen von Prozessen oder Verhaltensweisen im Unternehmen aufgrund interner oder externer Initiativen umgesetzt wird. Oft geht es um die Abkehr von bestimmten Handlungen und der Neueinführung neuer Regeln, Prozesse oder Standards. Eines der bekanntesten Beispiele für eine externe Initiative aus den letzten Jahren ist die EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO). Die Artikel der DSGVO

haben tausende Unternehmen und Behörden und noch mehr Mitarbeiter seit Mai 2018 auf Trab gehalten – und tun es noch. Unzählige Prozesse wurden geändert und neu eingeführt. Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG), das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) oder die Umsetzung der Europäischen NIS2-Richtline in nationales Recht – um nur ein paar Beispiele zu nennen – werden dem in nichts nachstehen. Ein aktuelles und auch häufiges Beispiel für eine interne Initiative ist die organisatorische Wandlung von einer Linien- zu einer agilen Projektorganisation. Fachexperten arbeiten dabei nicht mehr in ihren Abteilungen. Sie werden vielmehr in Projektteams zusammengestellt, um Kompetenzen in der Organisation übergreifend, agil und effizient zu nutzen. Rechtlich betrachtet spielt insbesondere das Arbeitsrecht hier eine wichtige Rolle. Andere Beispiele für Change-Projekte sind Digitalisierung, Nachhaltigkeit, neue IT-Systeme, Diversity, Automatisierung oder Firmensitzwechsel (Relocation). Anhand der Beispiele wird Ihnen sicherlich bewusst, dass solche Änderungen in Unternehmen, in Kanzleien und auch in Ihrer Arbeit mittlerweile allgegenwärtig sind. Wir befinden uns im stetigen Wandel. Change is the new normal! 2017 rechnet jedes zweite Unternehmen (53 %) damit, dass es sich in den nächsten zwei Jahren stark oder sehr stark verändern wird. Doch in der Rückschau ist der Wandel stärker ausgefallen: 67 Prozent aller Unternehmen bezeichnen ihn als stark oder sehr stark.

Mit Veränderungen tun sich sehr viele jedoch schwer: Insgesamt scheitern im Schnitt 77 % aller Change- Projekte,

³Mutaree, The Change Company, Change Fitness-Studie 2018, https:// mutaree.com/nur-23-prozent-aller-change-projekte-sind-erfolgreich/. 69 % wegen unzureichenden Change Managements. ⁴Porsche Consulting, Change Management Compass 2023, S. 2, https://www. porsche-consulting.com/sites/default/files/2023-04/changemanagement_ compass_2022_04.pdf. Das gilt vor allem für den öffentlichen Sektor.⁵Porsche Consulting, Change Management Compass 2023, S. 6, ebd. Deshalb schlummert ein riesiges Potenzial im richtigen Umgang mit dem Wandel – nicht nur für den Mandanten, sondern auch für Sie als Rechtsanwalt.

B. ERFOLGSSTRATEGIE IM WANDEL

Fast alle Change-Projekte haben rechtliche Auswirkungen. Juristen (inhouse oder externe Rechtsanwälte) sind daher fast immer sogenannte Stakeholder im Change-Projekt, sodass sie in der Regel eingebunden sind (sein sollten).

„Mit den richtigen Fragen im Change-Projekt können Sie entscheidende qualitative Mehrwerte für Ihren Mandanten liefern“

Deshalb haben Sie als Jurist die Möglichkeit, mit dem notwendigen Change-Wissen positiven Einfluss zu nehmen. Mit den richtigen Fragen im Change-Projekt können Sie entscheidende qualitative Mehrwerte für Ihren Mandanten liefern.

I. Beteiligte im Change

Als erstes müssen Sie dafür verstehen, wer die Beteiligten im Wandel sind und mit wem Sie zu welchem Zweck sprechen:

a) Die Geschäftsführung ist verantwortlich, entscheidet und muss den Wandel durchsetzen.
b) Das Projekt Management übernimmt die Koordination insbesondere bezüglich des Budgets, der Zeit und etwaiger Schnittstellen zu anderen Projekten im Unternehmen.
c) Die Organisationsentwicklung betrachtet schließlich das Organisationsdesign, die Unternehmensstrategie und -vision sowie das Geschäftsmodell, und damit, wie die Veränderung in das große Ganze passt.
d) Die Stakeholder sind diejenigen Personen oder Personengruppen, die von dem Wandel betroffen sind. Das kann zum Beispiel der Betriebsrat, die Rechtsabteilung, bestimmte Mitarbeitergruppen oder der Kunde sein.
e) Das Change Management übernimmt den wichtigen sozialen Faktor: Das Verhalten, die Gefühle, die Überzeugungen und die Motivationen der Stakeholder. Das Herzstück ist die richtige Kommunikation im Wandel.

Sind Sie für einen Wandel mandatiert und gibt es keinen Change Manager, besteht das hohe Risiko, dass die sozialen und kommunikativen Aspekte des Veränderungsprozesses vernachlässigt werden. Fragen Sie daher nach, wer diese Aufgaben im Projekt übernimmt. Diese Person könnte ein Ansprechpartner sein, da Sie auch soziale Aspekte in Ihre Beratung einfließen lassen sollten, um das Change-Projekt im Interesse Ihres Mandanten erfolgreich zu machen.

II. Energie für den Change

Wenn Sie in einem Change-Projekt einen der oben genannten Beteiligten beraten, ist es zudem sehr hilfreich, in einem zweiten Schritt nachfolgende Aspekte zu klären. Nur so können Sie sichergehen, dass Sie in einem Projekt mitarbeiten, bei dem Ihre Rechtsberatungsleistung auch nachhaltig sein wird:

(1) Ziel: Ist ein attraktives(!) Ziel für den Wandel formuliert worden?
(2) Unzufriedenheit: Besteht eine Unzufriedenheit mit dem Zustand, der verändert werden soll?
(3) Weg: Ist der Weg zum Ziel klar und transparent(!) formuliert worden?

Nur wenn Ihnen Ihr Mandant alle(!) drei Fragen mit einem eindeutigen und bestenfalls begründeten „Ja“ beantworten kann, hat das Change-Projekt und damit Ihre Beratungsleistung das Potenzial, erfolgreich zu sein. Nur dann werden die Mitarbeiter und Führungskräfte den Wandel und die dadurch entstehenden materiellen und immateriellen Veränderungskosten wie zum Beispiel finanzieller, zeitlicher und personeller Aufwand, Reputation etc. mittragen.

„Als Jurist können Sie es vermeiden, in ein anstrengendes und ergebnisloses Change-Projekt eingebunden zu werden“

Fehlt einer der drei oben genannten Punkte, übersteigen die Kosten sehr wahrscheinlich die Gründe für eine Veränderung und es mangelt in der Konsequenz an der Energie im Unternehmen, den Wandel zu realisieren. Als Jurist können Sie es vermeiden, in ein anstrengendes und ergebnisloses Change-Projekt eingebunden zu werden. Hinterfragen Sie dafür positiv-kritisch das Change-Projekt anhand der oben genannten Punkte. Ihr Mandant wird dankbar sein und Ihre Fragen wertschätzen. Einer Umfrage zufolge bezeichnen nämlich nur 4 % der Befragten ihr Unternehmen als „change fit“ und 31 % sind der Meinung, dass die Kommunikation offener, hierarchieübergreifend und intensiver praktiziert werden müsse.⁶Mutaree, Change-Fit-Studie 2020/2021, https://mutaree.com/services/ change-fitness-studie-2020-2021/.

III. Menschen im Change

Zu guter Letzt sollten Sie sich als Rechtsanwalt, der einen Mandanten im Wandel begleitet, eines dritten und zugleich besonderen Umstandes bewusstwerden: Wenn Ihr Mandant einen Wandel anstößt oder gerade mitten im Change ist, egal ob es um das Geschäftsmodell, die Umsetzung gesetzlicher Anforderungen, um personelle oder organisatorische Änderungen geht: Es geht es IMMER um Menschen, die ihr Verhalten ändern müssen. Und das ist die größte, aber zugleich wichtigste Hürde bei einem Change.

Glücklicherweise tragen ca. 15 % einen Wandel gut bis sofort mit. Weitere 70 % muss Ihr Mandant überzeugen. Die restlichen ca. 15 % der Belegschaft wird das Unternehmen leider schwer bis gar nicht mitnehmen können.⁷Strasser & Strasser, Veränderungen nachhaltig umsetzen – die 8 Hebel der Veränderung, S. 6, https://www.slideserve.com/tahlia/ver-nderungennachhaltig- umsetzen-die-8-hebel-der-ver-nderung-qmbs-workshop-innittendorf- 26-10-2010.

Das bedeutet, dass aus diesem Bereich der Widerstand gegen den Wandel am größten sein wird. Wenn Ihr Mandant das nicht mit einberechnet oder diesen Umstand nicht wahrhaben will, bedenken Sie dies mit. Ihr Mandant ist nämlich gut beraten, sich mit den bestehenden Ressourcen auf die 70 % der Belegschaft zu fokussieren, die er mit angemessenem Aufwand überzeugen kann. Diese Personen kann man abhängig von ihrem emotionalen Standpunkt mit den richtigen Change-Maßnahmen abholen. Genau darauf achten Change Manager. Zum Verständnis eignet sich zum Beispiel das Modell „House of Change“ des schwedischen Psychologen Claes F. Janssen sehr gut. Jedes der vier Zimmer beschreibt einen anderen emotionalen Zustand, den Personen im Laufe einer Veränderung durchlaufen.

Als Rechtsanwalt haben Sie hier vor allem folgende Ansatzmöglichkeiten, die Sie mit dem zuständigen Change Manager besprechen sollten:

(1) Zuhören: Achten Sie darauf, dass Widerstände in Form von rechtlichen Bedenken nicht nur gehört, sondern auch wirklich verstanden und ernst genommen werden (z.B. Datenschutz, Kündigungsschutz etc.). Nur dann haben Sie die Möglichkeit, dass Personen in Ablehnung (Zimmer 2) auch gewillt sind, die Situation zu akzeptieren und trotz Verwirrung (Zimmer 3) weiter für den Wandel zu arbeiten und in die Phase der Erneuerung (Zimmer 4) zu begleiten. Als Jurist können Sie hier große Wunder bewirken! Hören Sie sich die rechtlichen Bedenken an. Sprechen Sie Ihre Wertschätzung aus, wenn Sorgen ausgesprochen werden. Fragen Sie die Betroffenen nach Lösungsideen, evaluieren Sie diese ernsthaft und erläutern Sie transparent und für die jeweilige Zielgruppe verständlich Lösungen zu den jeweiligen Bedenken.

(2) Kommunikation: Achten Sie darauf, dass Sie stets bei den Inhalten, die Sie bearbeiten (Verträge, Richtlinien, neue Prozesse etc.), immer ein passendes Kommunikationskonzept mitdenken – sowohl inhaltlich als auch zeitlich. Beispiel: Wenn Sie neue Verträge für Führungskräfte in einer agilen Projektorganisation entwerfen sollen, dann machen Sie Ihrem Mandanten gleich einen Vorschlag, wie und wann die Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern erfolgen könnte. Dafür beleuchten Sie zuerst, wie im Unternehmen Informationen generell kommuniziert werden (Mails, 1:1, Intranet etc.). Dann fragen Sie konkret vorher, von welchen anderen Change- Projekten diese Mitarbeiter aktuell bereits betroffen sind und welchen Widerstand diese Change-Projekte im Unternehmen widerfahren haben. Dies gibt Ihnen ein Gefühl zur möglichen Akzeptanz bzw. dem möglichen Widerstand gegen die aktuelle Veränderung und eine Grundlage für Ihren Kommunikationsvorschlag.

C. FAZIT

Machen Sie Ihre Rechtsberatung „change fit“, indem Sie das nächste Mal, wenn Sie ein Mandat bearbeiten, darüber nachdenken, ob die Beratung auch eine Veränderung beim Mandanten zur Folge hat. So zeichnen Sie sich als einen unternehmerisch denkenden Rechtsanwalt aus, der über den juristischen Tellerrand schaut und Veränderung mitdenkt. Viel Erfolg!