Der Mensch hinter der Robe

A. RESSOURCEN UND VERHALTEN

Menschen sind keine Ressourcen, aber sie haben welche. Viele sogar. Auch Sie. Allzu häufig vergessen wir sie oder fokussieren uns nur auf einige, die uns – gerade im Beruf – besonders helfen. Es ist so, als wenn Sie sich zu einem bestimmten Tag im jungen Juristenleben ein individuelles Schweizer Taschenmesser haben anfertigen lassen. Es passt genau zu Ihnen und Ihrem Berufsalltag, sodass Sie es binnen kürzester Zeit einhändig öffnen und elegant nutzen können. Wenn ich jemanden fragen würde, was Sie ausmacht, dann würde die Person genau Ihr Taschenmesser bzw. Ihre Eigenschaften und Verhaltensweisen beschreiben. Die Welt ändert sich jedoch. Das Messer, das Ihnen früher prima geholfen hat, wird stumpf oder vermag einfach nicht, das Material zu bearbeiten, was die sich verändernde Umwelt Ihnen nun bietet: Junge Kollegen wollen anders behandelt werden. Mandanten erwarten eine „moderne, digitale Beratung“ von Ihnen. Oder Sie selbst haben eine andere Lebenssituation als zu der Zeit, als Ihr Taschenmesser hergestellt wurde.

Jetzt können Sie sagen: Ich bin halt so. Tatsächlich verhalten Sie sich in einer bestimmten Situation in einer bestimmten Weise. Und neue Verhaltensweisen kann man lernen. Auch Sie. Und deshalb ist es sehr hilfreich, wenn Sie sich in „neuen Herausforderungen“ zuerst folgende Fragen stellen: „Wann gab es schon einmal eine ähnliche Situation und welche Fähigkeiten habe ich dort eingesetzt?“, oder: „Angenommen, ich hätte alle notwendigen Fähigkeiten, um mit der neuen Situation optimal umzugehen, welche wären es?“, und: „Was könnte ich jetzt tun, um einen ersten kleinen Teil dieser Fähigkeiten zu erlangen?“. Die gleichen Fragen können Sie auch Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Mandanten stellen, wenn es um neue Situationen geht, die es zu meistern gilt. Es ist so, als wenn Sie eine Analogie ziehen wollen. Diese Fragen fußen zudem auf dem Gedanken, dass die Fähigkeiten eines Menschen dessen Verhalten beschränken. Hierzu eine kurze Grafik:²Die logischen Ebenen zeigen die Ebenen einer Veränderung, die Roberts Dilts angelehnt an Gregor Bateson entwickelt hat.

Wenn Sie nur Ihre Taschenmesser-Fähigkeiten nutzen, werden Sie damit nichts malen können. Die Fähigkeit beschränkt also Ihr Verhalten. Wenn Sie Ihr Taschenmesser beiseitelegen und sich umblicken, welche Werkzeuge Sie sonst schon einmal genutzt haben – vielleicht in einer anderen oder ähnlichen Situation – oder auch nutzen könnten, dann erweitern Sie automatisch Ihren Handlungsspielraum. Zugleich können Sie mit diesem Wissen auch besser die Stärken und Lernfelder von sich und Ihren Kollegen und Mandanten verstehen. Wenn also jemand immer wieder in das gleiche Verhaltensmuster fällt, kann es auch daran liegen, dass immer die gleichen Fähigkeiten eingesetzt werden. Es kann dann hilfreich sein, durch wertschätzendes Stellen lösungsorientierter offener Fragen vorhandene rudimentär genutzte Fähigkeiten in den Vordergrund und damit ins Bewusstsein zu rücken oder das Potenzial erlernbarer Fähigkeiten und damit neuer Verhaltensweisen aufzudecken.

B. GLAUBENSSÄTZE UND PROBLEME

Wenn eine Fähigkeit nicht vorhanden ist oder deren Erlernen abgelehnt wird, kann es auch sein, dass innere Werte, Glaubenssätze oder Antreiber der Grund dafür sind. Sie beschränken die eingesetzten Fähigkeiten. Nehmen wir einmal an, Ihr Kollege verschiebt Ihr privates Abendessen in einem schicken Restaurant mit dieser Begründung: „Ich muss heute noch unbedingt diese schwierige Fristsache fertigbekommen, die ich meinem Kollegen versprochen habe, und außerdem hat mein Mandant vormittags kurzfristig noch den Telefontermin auf 19 Uhr geschoben. Du weißt ja, die Mandanten … Von nichts kommt nichts! Können wir uns deshalb einfach zwei Stunden später treffen?“ In dieser Begründung stecken sehr wahrscheinlich:

1.  „Streng dich an“-Antreiber³Die Antreiber wurde von Kahler 1975 in der Transaktionsanalyse entwickelt: „Mach es allen recht“, „Streng dich an“, „Sei perfekt“, „Beeil dich“ oder „Sei stark“. (Ich bin nur dann okay, wenn ich mich anstrenge.)
2.  „Mach‘s allen Recht“-Antreiber (Ich bin nur dann okay, wenn ich es allen recht mache.)
3. Wert: „Meine Mandanten, damit Geld verdienen sowie das Verhältnis zu meinen Kollegen und Freunden sind mir wichtig.“
4. Glaubenssatz: „Mandanten verschieben Termine immer kurzfristig und ich muss den Termin annehmen.“
5. Wert: „Mein privater Zeitplan ist mir gerade nicht so wichtig wie die Flexibilität gegenüber meinen Mandanten.“

Sie merken, dass die Glaubenssätze, Werte und Antreiber die Fähigkeiten, die wir einsetzen, und damit im Ergebnis unser Verhalten beeinflussen. Das ist nur dann problematisch, wenn das resultierende Verhalten, das früher einmal hilfreich war, jetzt nicht mehr passt. Das Verhalten war also durch einen Wert, Glaubenssatz oder Antreiber getriggert. Das wiederum wollte einmal etwas Gutes wie zum Beispiel Flexibilität gegenüber einem Mandanten, Kollegen unterstützen etc. Nur jetzt passt es gerade nicht. Das Verhalten wird zu einem Problem. Deshalb sollten Sie immer im Kopf haben: Jedes Problem war einmal eine Lösung und weist Sie deshalb auch immer darauf hin, wo Sie zur Problemlösung ansetzen können.

C. BLICK- UND PERSPEKTIVWINKEL

Um mit der vorgenannten Situation umzugehen, könnten Sie nun zum Beispiel einen neuen Blickwinkel eröffnen. Wir Menschen meinen, dass wir nur uns selbst ganz gut kennen. Wir wissen jedoch nicht, was wir nicht wissen, und laufen – bildlich gesprochen – mit unserer kleinen Taschenlampe auf der dunklen Welt herum und sind überzeugt, dass unsere Welt nur so aussehen kann, wie unser Lichtkegel es uns zeigt. Deshalb gibt es sogenannte blinde Flecken.⁴Im Team- und Einzel-Coaching eignet sich hier das „Johari-Fenster“. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Das sind Verhaltensweisen, Aussehen etc., die andere bei uns wahrnehmen. Ihnen selbst ist diese Wissensquelle verschlossen, es sei denn, Sie fragen danach. Ihr blinder Fleck wird also immer kleiner, wenn Sie Ihre Kollegen und Freunde regelmäßig nach Feedback fragen. Sie erleuchten Ihnen Ihre Welt.

„Fragen Sie nicht nach Feedback, kann es vor allem beruflich unangenehm werden“

Fragen Sie nicht nach Feedback, kann es vor allem beruflich unangenehm werden, wenn andere mehr über Sie wissen als Sie selbst. Deshalb ist es äußerst wertschätzend, wenn Sie anderen dabei helfen, ihr Wissen und damit die „ausgeleuchtete“ Landkarte ihres Lebens zu erweitern. Das gilt vor allem für Kollegen und Mitarbeiter. Um Feedback zu geben oder zu bekommen, gehen Sie am besten mit den drei W vor:⁵Detaillierte Beschreibung zur Methode mit weiteren Fragen aufrufbar unter: http://methodenpool.uni-koeln.de/feedback/feedback_darstellung. html

1. Wahrnehmung
2. Wirkung
3. Wunsch

Achten Sie dabei darauf, positiv und ohne Anschuldigungen zu formulieren. In unserem Beispiel könnte das so aussehen:

1. Du hast gesagt (möglichst wörtliche Widergabe), dass du den Termin heute Abend um zwei Stunden verschiebst, weil du eine Fristsache von einem Kollegen übernommen und einen Telefontermin mit einem Mandanten um 19 Uhr angenommen hast.
2. Auf mich wirkt dein Verhalten so, als wenn dir die beruflichen Termine wichtiger sind als unsere Verabredung. Deshalb bin ich enttäuscht.
3. Ich würde mir zukünftig wünschen, dass du unsere Termine einhältst und du eine Lösung findest, deine beruflichen Ziele mit deinen privaten Plänen in Einklang zu bringen.

Und wenn der Kollege hier noch nicht so richtig weiß, wie er konkret diesen wohlgemeinten „Einklang“ finden soll, lohnt sich ein kompletter Perspektivwechsel. Wir erweitern dabei den eigenen Fokus, wenn wir uns vorstellen, wir wüssten, was andere denken. Dazu passen dann folgende Fragen: „Angenommen, dein neuer Kollege hätte das gleiche Problem. Was würdest du ihm raten?“, oder: „Wenn du einen Experten für solche Themen an der Hand hättest, was würde er dir raten?“

Gerade bei diesen Hypothesen tun sich einige Rechtsanwälte etwas schwerer, geht es doch scheinbar darum, dass offensichtlich nicht Mögliche herbeizureden: das Wissen der anderen. Aber genau darum geht es nicht!

Mit einem Perspektivwechsel sollen Sie nichts erfinden, sondern den Zugang zu Ihren kreativen Gedanken und Ideen wiederfinden und damit einen Lösungsfokus einschlagen. Und bei dieser Art von Blickwinkel-Fragen kommen Sie auf das, was Sie schon wissen oder irgendwann gehört haben und bis jetzt vergessen oder nicht als relevant wahrgenommen haben. Um bei der Taschenlampe zu bleiben: Mit dieser Art Frage stellen wir den Lichtkegel wieder größer. Wir sehen also deutlicher das, was wir schon in der Peripherie unbewusst oder bewusst wahrgenommen haben. Haben Sie daher den Mut, solche Art Fragen zu stellen und selbst zu beantworten. Es wird Sie und Ihre Mitmenschen in Richtung einer Lösung bringen.

D. ROLLEN

Wenn Sie neue Ressourcen entdecken, sich anders verhalten und zum Beispiel mehr offene Fragen stellen, empfehle ich Ihnen, Ihre Rollen zu berücksichtigen. Am wichtigsten ist, dass Ihnen bewusst ist, dass Sie und jeder Mensch um Sie herum immer mehrere Rollen innehat. Von der Rolle hängen dann Verhaltensweisen, Antworten oder Fragen ab.

Ein kleines Beispiel: Angenommen, der gestresste Rechtsanwalt oben aus dem Beispiel ist ein angestellter Rechtsanwalt in Ihrer Kanzlei, die Sie als Partner und Fach anwalt für Familien- und Erbrecht führen. Er könnte dann unter anderem folgende Rollen haben:⁶Nach dem „Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit“ von Bernd Schmid 1990/2002. Details siehe https://www.isb-w.eu/de/news/20220823_drei_ welten_modell_der_persoenlichkeit.php.

• Organisationswelt: angestellter RA
• Professionswelt: FA für Familien- und Erbrecht
• Privatwelt: Freund, Nachbar etc. Ihre Rollen wären dann

zum Beispiel:

• Organisationswelt: Partner, Chef
• Professionswelt: FA für Familien- und Erbrecht
• Privatwelt: Ehemann, Vater etc.

Wenn Sie nun – wie sein Freund – erkennen, dass er mehr Arbeit auf sich nimmt, als es für ihn gut ist, und er sogar seine privaten Pläne dadurch anpassen muss, dann sind Sie in der Rolle als Chef gefragt, nicht in der Rolle als FA und nicht in der Rolle als Vater.

Das Beispiel erscheint simpel, aber gerade bei Partnern, die auch inhaltlich mitarbeiten, und bei älteren Kollegen verschwimmen die Rollen oft. Es wird zum Beispiel auf der Fachebene mitdiskutiert, obwohl in der Situation ein Verhalten eines Partners (Chefs) gefordert wäre.

Oder es wird der elterliche Ratschlag vom Partner ans Kind (Associate, Referendar) gegeben, obwohl hier ein Gespräch auf Erwachsenenebene (FA zu FA) angebracht wäre.

E. SOZIALVERTRÄGLICHKEIT

Sie haben wahrscheinlich bemerkt, dass Sie nicht umhinkommen, sich mehr mit Ihrer eigenen Menschlichkeit und Ihren Bedürfnissen und denen Ihrer Kollegen und Mandanten zu beschäftigen. Dann werden Sie auch beruflich noch zufriedener und erfolgreicher sein, weil Ihnen die Kommunikation miteinander, die Arbeit an Problemlösungen und die an einem (gemeinsamen) Erfolg leichter fallen wird.

„Nehmen Sie sich Zeit, die Auswirkungen Ihres Verhaltens besser zu verstehen“

Vor allem die Sozialverträglichkeit spielt hier eine Rolle, also das Interesse, sich in persönliche Gespräche mit Mitmenschen begeben zu wollen. Der Sozialverträglichkeitswert von erfolgreichen einflussreichen Juristen (sog. „Rainmakers“) lag in einer Studie⁷Dr. Larry Richard, Herding Cats: The Lawyer Personality Revealed, 2002. um das 3,5-fache höher als der von anderen Juristen. Nehmen Sie sich Zeit, die Auswirkungen Ihres Verhaltens besser zu verstehen, dann wird es Ihnen auch leichter fallen, mit Ihren Kollegen, Mitarbeitern, Mandanten und Gesprächspartnern umzugehen.