(Führungs-)Erwartungen von Nachwuchsjuristen und konkrete Handlungsfelder für Kanzleien

Der nachfolgende Beitrag richtet sich an Personen in Partnerschafts- und Führungspositionen in Kanzleien, die Wandel wirksam in bestehende Strukturen integrieren möchten. Auf Basis einer aktuellen Studie werden Erwartungen des juristischen Nachwuchses und die daraus entstehenden Konfliktlinien mit bisherigen Mustern traditionell geprägter Sozietäten aufgezeigt. Anschließend wird erläutert, wie gezielte Transformationssteuerung eine zukunftsfähige Zusammenarbeit zwischen den Generationen ermöglicht. Abschließend werden praxisbewährte Maßnahmen skizziert, die Kanzleien nicht nur wirksam modernisieren, sondern auch nachhaltig in ein neues, digitales Zeitalter transferieren.

NEW WORK UND DIE ERWARTUNGSHALTUNG DER GENERATION GEN Z AN ARBEITGEBER

In den vergangenen Jahren wurde in der öffentlichen Debatte breit diskutiert, welche Anforderungen und Erwartungen die Generation Z an Unternehmen und Organisationen in der heutigen Zeit richtet. Parallel hierzu intensivierte sich die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den arbeitsmarktbezogenen Wertvorstellungen der jungen Generation. Zahlreiche empirische Untersuchungen, arbeitspsychologische Analysen und personalstrategische Studien wurden von Unternehmen in Auftrag gegeben, um Beweggründe, Bindungsfaktoren und Präferenzen zu erfassen und für arbeitgebende Organisationen nutzbar zu machen.

„Unternehmenswerte wie transparente Führung und flexible Arbeitsorganisation sind für Nachwuchsjuristen entscheidend“

Die jüngste iurratio-Talentumfrage 2024¹Vgl. iurratio, Talentumfrage 2024, Ergebnisse der Instagram-Umfrage, abrufbar unter: https://www.iurratio.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025). Befragt wurden 30,6 % Volljuristen; 29,6 % Rechtsreferendare; 16,6 % Doktoranden/wiss. Mitarbeiter; 23,1 % Jura-Studierende. unter dem juristischen Nachwuchs liefert hierzu aktuelle Daten. Demnach spielen Unternehmenswerte, wie Führungskultur und flexible Arbeitsorganisation, für die Befragten eine zentrale Rolle. Dennoch stoßen auch klassische Themen wie Vergütung im Verhältnis zu Arbeitszeit, persönliche Entwicklungsmaßnahmen und berufliche Perspektiven auf große Zustimmung.

Ein harmonisches Teamklima mit rund 74 % wie auch ein respektvoller Umgang unter Kollegen mit 68,7 % stehen laut der iurratio-Talentumfrage auf Platz 1 und 2, gefolgt von dem Verhältnis zur Vergütung der Arbeitszeit mit rund 59 % sowie dem Verzicht auf Arbeit im Urlaub mit 53,5 %. Die Praxis bestätigt weitgehend die Abbildung 1, denn viele der in den wissenschaftlichen Arbeiten er hobenen Erwartungen der Generation Z finden sich auch in der Realität wieder. Allen voran, dass ein angenehmes Arbeitsklima und ein auf Wertschätzung basierter Umgang, insbesondere durch Führungskräfte, vorgelebt wird und einen höheren Stellenwert einnimmt als eine leistungsgerechte Vergütung. Dennoch fordert auch hier die Generation Z ein, dass erbrachte Arbeitsleistungen, die über den Sollwert hinausgehen, auch entsprechend vergütet werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Überstunden häufig nur dann in Erwägung gezogen werden, wenn sie auch tatsächlich honoriert werden.

GENERATIONEN IM KONFLIKT: WIE ZEITGEMÄSSE ARBEITSIDEALE KANZLEIEN HERAUSFORDERN

Nachrückende Generationen verändern schon immer die Welt, was regelmäßig zu Konflikten führt. Generationelle Spannungen lassen sich nicht primär durch divergierende Kultur- oder Wertevorstellungen erklären. Häufig liegen ihnen Status- und Kontrollverlustängste sowie der sog. Confirmation Bias (Tenor: „Früher war alles besser“) zugrunde. Symptome, die wir in der Praxis bei Veränderungsprojekten besonders stark wahrnehmen. Mit Bezug auf den Einzug der Generation Z in traditionell geprägte Kanzleien zeigen sich folgende Konfliktlinien:

In vielen Kanzleien prägt noch immer ein eher autoritärer Führungsstil²Der autoritäre Führungsstil geht in seinen theoretischen Grundzügen auf die Arbeiten von Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph K. White zurück, die 1939 grundlegende Führungsstile empirisch herausarbeiteten: Lewin/ Lippitt/White, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, Journal of Social Psychology, 10 (1939), S. 271 – 301. den Arbeitsalltag. Dieser Ansatz ist hocheffizient, aber menschlich heute herausfordernd, und führt zu hoher Fluktuation. In Zeiten unbegrenzten Nachwuchses kein Problem, mit dem Eintritt einer Gen Z zunehmend weniger durchsetzbar. Mit deren Eintritt verschiebt sich dieses Gleichgewicht: Sie fordert Harmonie, kollegialen Umgang und Teilhabe. Ihr Anspruch zielt somit auf einen wertschätzenden, transparenten Führungsansatz, der dem hierarchisch geprägten Modell diametral entgegensteht. Diese Verschiebung zeigt sich auch in der Arbeitsorganisation und der Definition von Wertschöpfung. Während in vielen Kanzleien Präsenz, Billable Hours und Erfahrungsjahre als zentrale Leistungskriterien gelten, definiert die Generation Z Leistung über Outcome, digitale Effizienz und eigenverantwortliche Projektsteuerung. Die größten Widerstände entstehen jedoch bei den Merkmalen Loyalität und Verantwortungsbewusstsein. Veränderungen wirken schnell wie eine Bedrohung bestehender Machtstrukturen, weil etablierte Rollen und Einflussbereiche in Frage gestellt werden. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Kanzleien den Spagat zwischen bewährten Strukturen und den Erwartungen der Generation Z meistern können.

BRÜCKEN BAUEN: SO VERBINDEN KANZLEIEN JUNGE TALENTE ERFOLGREICH MIT ETABLIERTEN STRUKTUREN

Entscheidend für Kanzleien ist es, zu erkennen, welche strukturellen und kulturellen Anpassungen erforderlich sind, um Nachwuchskräfte zu gewinnen, produktiv zu integrieren und langfristig zu halten. Gleichzeitig gilt es, die erfahrenen Generationen mitzunehmen sowie die für die juristische Arbeit notwendigen Sorgfaltsstandards auch für die Zukunft zu sichern. Seniorität bringt Erfahrung, strategische Weitsicht und Netzwerkstärke mit. Die Generation Z liefert digitale Kompetenzen, Geschwindigkeit im Output und eine moderne Mandantenansprache. Wer diese beiden Kompetenzfelder bewusst zusammenführt, schafft eine moderne Kanzlei, die traditionelle Strukturen transformiert, ohne sie komplett aufzulösen.

„Seniorität liefert Erfahrung, Weitsicht und Netzwerk, die Generation Z bringt digitale Skills, Tempo und moderne Mandantenansprache“

FOLGENDE LEITLINIEN AUS DER PRAXIS HELFEN, DIE INTEGRATION ERFOLGREICH ZU GESTALTEN:

• Outcome-basierte Steuerung integrieren: Klare Leistungsindikatoren unabhängig von Präsenzzeiten, sichtbar für alle Generationen.
• Cross-Generational Knowledge-Sharing: Digitale Kompetenzen der Gen Z kombiniert mit Erfahrung und Netzwerkstrategien der Senior-Kollegen.
• Werteorientierte Kanzleistrategie: Workshop und Integration von Gen Z-Vorstellungen, ohne die individuelle Identität der Kanzlei zu gefährden.

AUSBLICK: LEISTUNG IN KANZLEIEN NEU DEFINIEREN

Der Leitsatz der Generation Z „Am Ende zählt das Ergebnis, nicht die Zeit“ signalisiert kein Ablehnen von Leistung, sondern ein verändertes Verständnis davon. In der Praxis zeigt sich, dass die Generation Z die Billable Hours nicht grundsätzlich infrage stellt, wohl aber deren Alleingültigkeit. Dieses Modell setzt Zeit mit Sorgfalt und Verantwortlichkeit gleich, erfasst jedoch nicht die Fähigkeiten, die moderne juristische Arbeit ausmachen.

FAZIT

Die Generation Z bringt eine Produktivitätsrevolution, die Kanzleien flexibler, innovativer und attraktiver macht, am Ende getragen von der Erfahrung und dem Wissen der Senior-Kollegen, die Stabilität, Qualität und Orientierung sichern. Gemeinsam entsteht so eine Kultur, die Innovation und Tradition verbindet und nachhaltigen Erfolg möglich macht. Kanzleien, die diese Balance gestalten, erzielen mehrere Effekte: Sie binden erfahrene und junge Talente, fördern intergenerationale Zusammenarbeit und etablieren ein Arbeits- und Zeitmodell, das Transparenz und Ergebnisorientierung verbindet. Motivation, Eigenverantwortung und kreative Problemlösung werden systematisch gefördert und sind Grundlage für die Kanzlei der Zukunft.