Wenn Christian Christian befördert

I. DAS GROSSE SCHWEIGEN NACH DEM KNALL

Als die AllBright-Stiftung im Juli 2025 ihren Bericht „Augen auf bei der Partnerwahl“ veröffentlichte, brach sie ein Branchen-Tabu: Sie analysierte und rankte die 20 umsatzstärksten Kanzleien Deutschlands einzeln. Das Ergebnis war die Geburtsstunde des „Christian-Prinzips“: In den Führungsetagen gab es oft mehr Partner namens Christian als Partnerinnen insgesamt. Trotz eines Frauenanteils von lediglich 16 % und „Roter Briefe“ der Stiftung an die Schlusslichter des Rankings blieb die echte Reaktion aus. Auf das anfängliche mediale Raunen folgte das große Nichts.

II. EIN WECKRUF VON HÖCHSTER STELLE

Stefan von Raumer, Präsident des Deutschen Anwaltvereins (DAV), der die aktuelle Lage in einen Kontext mit der dunkelsten Ära der deutschen Geschichte rückt, zeigt die ganze Dimension des Versagens. Er führt in seinem Schlusswort zur Allbright-Studie aus:

Dass „Frauen weder Richter noch Anwalt werden sollen“, verfügte Hitler 1936 und verbannte damit Frauen aus den Rechtsberufen … Unbestreitbar ist, dass wir im Vergleich zu den Zwanziger- und Dreißigerjahren weit vorangekommen sind. Doch das darf nicht die Messlatte sein. […] Wir alle hoffen, dass solche Debatten in Zukunft einmal nicht mehr nötig sein werden.“

Sven Hagströmer, Gründer der AllBright-Stiftung findet ebenfalls scharfe Worte: „Als Aufsichtsratsvorsitzender zweier börsennotierter Unternehmen kann ich nicht nachvollziehen, warum die Kanzleien nicht dafür sorgen, dass ihnen die weiblichen Top-Talente erhalten bleiben, schließlich starten in den Kanzleien etwa ebenso viele ehrgeizige Frauen wie Männer. Wir Unternehmensführer müssen diese sehr homogenen, männlich dominierten Teams mit ihrem begrenzten Erfahrungshorizont und Blickwinkel nicht als Berater akzeptieren.“

III. TIMMY UND DIE DIVERSITÄTSDEBATTE: DIE TYPISCHEN ABWEHRAUSSAGEN

Das Schicksal der deutschen Kanzleikultur und das Streben nach einer diskriminierungsfreien Rechtsanwaltschaft erinnert doch irgendwie an das des Buckelwals Timmy: Sie laufen regelmäßig auf Grund. Sämtliche Rettungsversuche und bisherigen Diversity-Bemühungen verlaufen im Pink-Washing-Sand. Die Kanzlei kultur ist wie Timmy existenziell bedroht, weil sie in einer Welt von gestern feststeckt.

Der Grund für das Scheitern: Fehlende Accountability. Während Konzerne wie die Deutsche Bahn Diversität längst über Management-Boni steuern, bleibt sie in Kanzleien ein unverbindliches HR-Projekt. Die Boston Consulting Group (BCG) belegt: Initiativen versanden, wenn sie die Partner-Vergütung nicht berühren. Solange das System die rein homosoziale Reproduktion des „Mini-Me-Effekts“ belohnt und das Verprellen von Talenten keine finanziellen Konsequenzen hat, bleibt der Kulturwandel eine Illusion. Wer „gute Absichten“ nicht einpreist, verwaltet lediglich den Stillstand.

In den Managementetagen begegnen uns ständig die gleichen Abwehrsätze – die einer Überprüfung jedoch nicht standhalten.

„Bei uns zählt nur die Leistung.“

Falsch! Laut AllBright-Stiftung kommt fachliche Exzellenz oft erst an zweiter Stelle. In Wahrheit dominiert der „Mini-Me-Effekt“. Man befördert lieber „Christian“, mit demselben Geschlecht, demselben Werdegang, denselben Hobbies und Schulen, weil er so ist wie man selbst, anstatt das Talent einer Frau oder eines sozialen Aufsteigers zu managen.

„Die soziale Herkunft spielt keine Rolle.“

Falsch! Die Daten zeigen eine massive soziale Schließung: Während bereits knapp 70 % der gesamten Anwaltschaft aus Akademikerfamilien stammen (Butt/Horozovic/Michels, DivRuW 01/2024), verschärft sich dies in den Top-Kanzleien dramatisch: Hier kommen laut Asif Butt sogar 85 % der Anwält:innen aus hochgradig privilegierten Verhältnissen (djbZ 4/2022). Die Kanzleiwelt hat sich von der gesamtgesellschaftlichen Aufwärtsmobilität schlicht entkoppelt.

„Es gibt einfach zu wenige qualifizierte Bewerber:innen mit Migrationshintergrund.“

Falsch! Und ein klassischer Strohmann. In den Hörsälen sind sie da. In den Kanzleien sinkt ihr Anteil bis zur Equity-Partnerschaft auf 10 %. Das ist kein Mangel an Talent, das ist aktive Exklusion (Butt/Horozovic/Michels, DivRuW 01/2024). Besonders deutlich wird die Exklusion bei Gruppen, die einen wesentlichen Teil der historischen Migrationsbewegung in Deutschland ausmachen: So liegt der Anteil türkischstämmiger Anwält:innen bei gerade einmal 1 % – auf Augenhöhe mit Frankreich, aber weit entfernt von der gesellschaftlichen Realität (Butt/ Horozovic/Michels, DivRuW 01/2024). Das ist kein Mangel an Talent, das ist aktive Exklusion.

„Diese Person passt einfach nicht zu uns (und zu unseren Werten).“

Falsch! „Cultural Fit“ ist das Codewort für: „Du bist nicht wie wir.“ Wer im Brennpunkt aufwuchs, hat nicht die natürliche Lockerheit des Rechtsanwaltssohnes oder der Arzttochter. In Zeiten des Fachkräftemangels ist dieser Fokus auf habituelle Passgenauigkeit kein Qualitätsmerkmal, sondern das Siegel der eigenen Inkompetenz.

IV. POTENZIALVERSCHWENDUNG ALS GESCHÄFTSRISIKO

Wir können es uns nicht mehr leisten, Talente zu verprellen. Während der Frauenanteil in der Anwaltschaft 2026 bei 37,9 % liegt, bleibt die Equity-Partnerschaft mit nur 16 % eine homogene Festung (AllBright, 2025). Die Expertise ist da, sie verlagert sich nur systematisch: Die Zahl der Syndikusrechtsanwält:innen stieg zuletzt um über 9 %, wobei 60 % des Zuwachses Frauen sind (BRAK, 2026). Kanzleien fi nanzieren die Ausbildung, doch die Unternehmen ernten die Früchte.

Dieses Christian-Prinzip kann eine fachliche Kurzsichtigkeit erzeugen. In einer Ära komplexer Regulatorik wie dem AI Act oder ESG-Vorgaben ist Homogenität riskant: Wer soziale Risiken nicht antizipieren kann, steuert Mandant:innen in den Reputations-GAU. Längst evaluieren Konzerne ihre Berater:innen nach harten Diversitätsmetriken. Der 2025 State of the US Legal Market Report von Thomson Reuters belegt, dass Mandant:innen ihre Panels zunehmend nach messbaren Diversity-Erfolgen bereinigen – ein Standard, der längst den deutschen Markt erreicht hat.

Die 2025 Global Board Inclusion Study von Egon Zehnder unterstreicht diesen Shift: 94 % der weltweit befragten Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder sehen vielfältige Perspektiven als strategische Priorität für bessere Entscheidungen. Wer im Pitch nur Mini-Mes präsentiert, signalisiert Unfähigkeit zur komplexen Problemlösung. Vielfalt ist keine bloße Moralfrage, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit. Wer das Christian-Prinzip beibehält, wird zur Innovationsbremse und verliert den Anschluss.

V. KI ALS BRANDBESCHLEUNIGER

KI ist zudem kein Gleichmacher, sondern die finale Mauer. Sie ersetzt genau jene Entry-Level-Jobs – Recherche, Due Diligence, Entwürfe –, die bisher für Talente ohne „Vitamin B“ die einzige Bühne waren, um sich durch Fleiß hochzuarbeiten. Wenn die Maschine die Sacharbeit übernimmt, bleibt als Karrieremotor nur noch die informelle „Beziehungspflege“: das Golfspielen, die Einladung zum Abendessen, der gemeinsame Habitus.

Ohne soziales Kapital wird der Aufstieg fast unmöglich. Die Kanzleien riskieren, zu geschlossenen Gesellschaften zu werden, in denen nur noch das sozio-kulturelle Erbe zählt, während die KI den Rest erledigt. Wer technologischen Fortschritt ohne soziale Öffnung plant, automatisiert lediglich die Exklusion.

VI. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Wir haben nachfolgend, auch in Anlehnung an die All- Bright-Empfehlungen, einige Handlungsimpulse aufgeführt, die bei der dringend benötigten Kurskorrektur helfen können:

1. Vom „Cultural Fit“ zum „Cultural Add“: Ersetzen Sie das Prinzip der Ähnlichkeit durch das Prinzip der Ergänzung. Fragen Sie nicht, ob Bewerber:innen in Ihre homogene Truppe passen, sondern was sie an Perspektiven mitbringen, die Sie noch nicht haben.
2. Vergütung reformieren: Oft verwechseln Kanzleien Präsenz mit Leistung. Das System der „billable hour“ belohnt regelmäßig pures Sitzfleisch anstelle von Effizienz. Dies zementiert das Unequal Pay: Der Nutznießer profitiert von der unbezahlten Care-Arbeit von Ehefrauen, die im Hintergrund den Haushalt managen. Anstelle von Präsenz im Büro sollten wir vielmehr Führung und Ergebnisse bezahlen. Flexible Arbeit muss die Norm sein, nicht die Ausnahme.
3. Partner sollten aufhören, nur ihre „Mini-Mes“ zu fördern. Verpflichten Sie die Führungsebene dazu, Talente zu sponsern, die ihnen unähnlich sind, und für diese aktiv das eigene Netzwerk zu öffnen.
4. Messen Sie Erfolg. Veröffentlichen Sie intern die Abbruchquoten und analysieren Sie ehrlich, warum Talente (besonders Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund) nicht rekrutiert werden oder die Kanzlei nach zwei Jahren verlassen.
5. Geben Sie professionellen HR-Leitungen echte Entscheidungsbefugnis. Partner sollten Personalentscheidungen nicht mehr isoliert auf Basis eines subjektiven „Bauchgefühls“ treffen dürfen.
6. Besetzen Sie Auswahlgremien für die Partnerwahl 50/50 und nutzen Sie externe Expertise sowie professionelle Headhunter. Dies wirkt dem Selbstähnlichkeitsprinzip entgegen.
7. Etablieren Sie eine Null-Toleranz-Politik gegenüber ausgrenzendem Verhalten und veralteten Rollenbildern – unabhängig vom Geschlecht. Dies schließt auch die kritische Reflexion ein, wenn Frauen in Führungspositionen anderen Frauen den Weg versperren.
8. Es geht hier nicht um moralische Belehrung, sondern um die Schärfung des Blicks für Talente jenseits des eigenen Spiegelbilds. Wer Personalverantwortung trägt, ohne seine eigenen kognitiven Verzerrungen (Bias) zu kennen, agiert unprofessionell und gefährdet die wirtschaftliche Substanz der Kanzlei.