Zukunft der Unternehmensnachfolge

Eine internationale Untersuchung von PwC zeigt, dass rund 52 Prozent der potenziellen Nachfolger besorgt sind, einen erheblichen Zeitaufwand für die Lösung familiärer Machtkämpfe aufbringen zu müssen. Gleichzeitig sehen 61 Prozent der Befragten eine wesentliche Herausforderung darin, dass der Senior Schwierigkeiten haben kann, die Kontrolle abzugeben und sich schrittweise aus der operativen Unternehmensführung zurückzuziehen (81 Prozent).²PwC, Great Expectations: The Next Generation of Family Business Leaders, Next Generation Survey of Family Business Leaders, London 2016, S. 32 – 35. Neben den klassischen Generationenkonflikten entwickelt sich insbesondere die digitale Transformation zu einem weiteren Spannungsfeld: Während die jüngere Generation häufig stärker auf technologische Veränderungen drängt, bewerten lediglich 41 Prozent der Nachfolger die bestehende Digitalstrategie ihres Familienunternehmens als ausreichend. Zudem geben 40 Prozent an, dass es teilweise frustrierend sei, die ältere Generation von neuen digitalen Ansätzen zu überzeugen.³PwC, Great Expectations: The Next Generation of Family Business Leaders, Next Generation Survey of Family Business Leaders, London 2016, S. 24 ff.

Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, dass die Fähigkeit der beteiligten Generationen, mit unterschiedlichen Perspektiven, Erwartungen und Veränderungen konstruktiv umzugehen, einen wesentlichen Einfluss für eine erfolgreiche Nachfolge hat. Besonders der Umgang mit familiären Spannungen sowie Fragen nach Macht, Wertschätzung und dem bewussten Rückzug aus bisherigen Verantwortungsbereichen erweist sich als wesentlich für eine erfolgreiche Nachfolge.

GRENZEN DER RECHTLICH-STEUERLICHEN NACHFOLGEGESTALTUNG

Obwohl die geordnete Nachfolge ein Garant für den Fortbestand familiärer Vermögenswerte ist, wird ihre organisatorische Vorbereitung in der Praxis häufig vernachlässigt und bis zur Grenze der Handlungsunfähigkeit aufgeschoben. Treten Übergabe oder Erbfall unvorbereitet ein, offenbaren sich z. B. ungeahnte testamentarische Verfügungen oder kollidierende Klauseln im Gesellschaftsvertrag und konfrontieren die Hinterbliebenen keineswegs mit einem geordneten Übergang, sondern mit einem Trümmerfeld. Gleichwohl bürgt auch die alleinige Klärung rechtlicher und steuerlicher Aspekte keineswegs für das Gelingen der Nachfolge. Denn der Erfolg bemisst sich nicht allein an der Perfektion ihrer ökonomischen Gestaltung, sondern ebenso daran, ob alle Beteiligten überhaupt bereit sind, diese Lösung gemeinsam mitzutragen.

Die Praxis zeigt, dass Unternehmensnachfolgen von komplexen familiären und gesellschaftsrechtlichen Strukturen geprägt sein können. Unterschiedliche Familienkonstellationen, mehrere Gesellschafter, verschiedene Unternehmens- oder Beteiligungsstrukturen sowie die Einbindung weiterer Entscheidungsträger können zu unterschiedlichen Erwartungen hinsichtlich Einfluss, Verantwortung und Vermögensverteilung führen. Zusätzliche Komplexität entsteht nicht selten durch die Auslegung des letzten Willens des Familienoberhauptes und durch Rollen von Organen wie Geschäftsführung, Vorstand, Beirat oder Aufsichtsrat und deren Einfluss auf den gesamten Unternehmensnachfolgeprozess. Der Fokus verlagert sich dann erstmal weg von der langfristigen Unternehmensentwicklungsperspektive auf die Klärung widerstreitender Interessen.

ERFOLGREICHES MANAGEN DES ZWISCHENMENSCHLICHEN FAKTORS BESTIMMT ÜBER DIE ZUKUNFT

Eine gelungene Unternehmensnachfolge beginnt idealerweise bei den beteiligten Personen selbst. Ausgangspunkt ist die Wertschätzung für die Lebensleistung der Übergebenden und einem bewussten Umgang mit den familiären Dynamiken. Darauf aufbauend sind Geschäftsmodell, Führungsverantwortung und Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sich das Unternehmen schrittweise vom Altinhaber emanzipieren und eigenständig weiterentwickeln kann. Erst wenn diese Voraussetzungen geschaffen sind, ist es überhaupt sinnvoll, ernsthaft über die Themen Unternehmensbewertung, steueroptimierte Strukturen sowie gesellschafts- und erbrechtliche Folgen zu diskutieren.

Die Praxis zeigt, dass Mediation nicht erst dann eingesetzt werden sollte, wenn Konflikte eskalieren. Ihr eigentlicher Wert liegt darin, unterschiedliche Perspektiven der beteiligten Personen frühzeitig offenzulegen, um damit die Grundlage zu schaffen, auf der rechtliche und steuerliche Lösungen überhaupt erst nachhaltig aufgesetzt werden können.

DREI EBENEN DER UNTERNEHMENSNACHFOLGEBERATUNG

„Mediation ermöglicht, Interessen zu benennen, besprechbar zu machen, einzuordnen und zu verhandeln“

Mediation schafft als strukturiertes Verfahren den rahmengebenden Schutzraum und Ausgangspunkt, um Interessen überhaupt zu benennen, besprechbar zu machen, einzuordnen und zu verhandeln. Die Nachfolgeberatung sollte folglich idealerweise auf drei Ebenen aufbauen.

EBENE 1: PSYCHOLOGISCHE UND INTERPERSONALE EBENE

Der geordnete Generationenwechsel verlangt dem Übergebenden einen emotionalen Ablösungsprozess ab. Über Jahrzehnte hinweg verschmilzt die persönliche Identität des Gründers oder Inhabers naturgemäß mit dem von ihm aufgebauten Betrieb. Eine qualifizierte Mediation macht diese oft im Verborgenen wirkenden Ängste systematisch besprechbar und ebnet den Weg zu einer realistischen Akzeptanz des eigenen Rückzugs.

„Über Jahrzehnte verschmilzt die persönliche Identität des Gründers mit seinem Betrieb“

Gleichzeitig erfordert die Nachfolgeplanung eine präzise Rollenklärung für die nachfolgende Führung. Der Übernehmende benötigt eigene gestalterische Freiräume, um das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten und aus dem Schatten des Übergebenden herauszutreten. Dem steht der Wert des Bewährten gegenüber. In einem gemeinsamen Prozess gilt es herauszuarbeiten, welche Erfolgsfaktoren das Unternehmen bisher getragen haben und welche Kompetenzbereiche fortgeführt werden sollen. Dieser Diskurs schlägt bereits die Brücke zu den strategischen und wirtschaftlichen Ebenen 2 und 3. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen unmittelbar in die betriebswirtschaftliche Bewertung und die vertragliche Ausgestaltung ein. Sie schaffen damit das eigentliche Fundament der Unternehmensnachfolgeplanung und des gesamten Nachfolgeprozesses.

Schließlich sorgt ein strukturierter Mediationsdialog für die notwendige Transparenz innerhalb der Familien. Subjektiv empfundene Ungerechtigkeiten werden auf diese Weise frühzeitig adressiert, wodurch vermieden wird, dass sich Vorbehalte im weiteren Verlauf zu unüberwindbaren rechtlichen Blockaden auswachsen, denn kaum eine Familie bleibt von Kränkungen und alten Konflikten verschont. In Nachfolgesituationen werden diese emotionalen Altlasten instrumentalisiert, um Ansprüche zu rechtfertigen, Positionen zu verhärten und Auseinandersetzungen zu schüren. Eine vorgelagerte Mediation wirkt als entscheidender präventiver Faktor, der sowohl nachgelagerte Erbstreitigkeiten als auch Schieflagen des Unternehmens wirksam verhindern kann.

EBENE 2: STRATEGISCHE UND ORGANISATORISCHE EBENE

Die Klärung von Macht- und Führungsansprüchen bildet die strategische und organisatorische Grundlage für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Damit einhergehend die Besetzung oder Nichtbesetzung einzelner Positionen der Beteiligten. Erst wenn die künftigen Verantwortlichkeiten zweifelsfrei abgegrenzt sind, gelingt die Entkopplung des Unternehmens von der Person des bisherigen Inhabers.

Eine solche Neuordnung schafft die erforderlichen Voraussetzungen, um das Geschäft zukunftsweisend zu gestalten und die historisch gewachsene Führungskultur zu übergeben oder iterativ anzupassen. Dieser Prozess stellt am Ende sicher, dass der operative Betrieb auch ohne die Präsenz des Übergebenden voll funktionsfähig bleibt und von den verbleibenden Führungskräften geschlossen getragen wird.

EBENE 3: RECHTLICHE UND STEUERLICHE EBENE

Die im mediativen Prozess erarbeiteten Konsense bilden die inhaltliche Statik für die nachfolgende rechtliche und steuerliche Ausgestaltung der Übernahme. Auf dieser geregelten Grundlage obliegt es Steuerberatern und Juristen, das Zahlenwerk und die vertraglichen Regelungen mit den Beteiligten abzustimmen. Im Zentrum stehen dabei eine echte Unternehmensbewertung, die Ausschöpfung steuerlicher Gestaltungsspielräume sowie die Ermittlung etwaiger Kaufpreise und Abfindungen.

Sämtliche gesellschafts- und erbrechtliche Vereinbarungen müssen schlussendlich so konzipiert sein, dass dem Betrieb keine übermäßige Liquidität entzogen wird und die operative Handlungsfähigkeit des Unternehmens auch nach dem Vollzug der Unternehmensnachfolge uneingeschränkt gewahrt bleibt. Technokratische Herangehensweisen bilden hierbei eine solide Basis, für eine finale Einigung erfordert es aber regelmäßig wieder die menschlich-emotionale Komponente.

DIE INTEGRATIVE WIRKUNG DER MEDIATION

Ein oft unterschätzter Dreh- und Angelpunkt liegt in der aufeinander abgestimmten Zusammenarbeit mit den beteiligten Experten. Der Mediator nimmt hierbei eine zentrale, strikt neutrale Vermittlungs- und Moderationsfunktion ein und hilft den Beteiligten, vielschichtige Anliegen in unmissverständliche, verhandelbare Interessen zu übersetzen.

„Mediation entfaltet ihre stärkste Wirkung, wenn sie über alle drei Ebenen hinweg als kontinuierliches, verbindendes Element begleitet“

Mediation entfaltet ihre stärkste Wirkung, wenn sie über alle drei Ebenen hinweg als kontinuierliches, verbindendes Element begleitet. Gleichzeitig sorgt die strukturierende Prozessführung dafür, dass komplexe wirtschaftliche und rechtliche Zusammenhänge im Familienkreis sachlich reflektiert und nachvollziehbar eingeordnet werden können. Diese Schnittstellenfunktion entlastet daneben Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer maßgeblich. Anstatt durch ungeklärte Familiendynamiken blockiert zu werden, können die Fachberater ihre jeweilige Expertise zielgerichtet einbringen. Die mediative Begleitung erweist sich damit als Erfolgstreiber, der Reibungsverluste minimiert, den Prozess strukturiert und eine zukunftssichere Nachfolgeregelung ermöglicht.

FAZIT

Mediation als integrierte Prozesskomponente schafft den unternehmerischen Schutzraum, um Interessen erfolgversprechend zu artikulieren und tragfähig zu verhandeln. Sie bildet folglich den Ausgangspunkt für nachhaltige Unternehmensnachfolgen. Mediatoren entwickeln sich in der modernen Unternehmensnachfolgeplanung daher zusehends zu Schlüsselfiguren.

„Mediation als integrierte Prozesskomponente schafft Schutzraum, um Interessen erfolgversprechend zu artikulieren und tragfähig zu verhandeln“

Eine professionelle Unternehmensnachfolge erfordert dabei die strikte Trennung der Rollen: Die Doppelfunktion als Parteivertreter und Mediator im selben Mandat ist rechtlich ausgeschlossen nach § 43a Abs. 4 bis 6 BRAO und § 1 Abs. 2 MediationsG. Da parteiliche Interessenvertretung und neutrale Prozessführung sich im selben Verfahren ausschließen. Beratungsteams aus Mediatoren, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern, wo sich jede Disziplin konsequent auf ihre Kernkompetenz konzentriert, steigern nicht nur die Beratungsqualität der Unternehmensnachfolgeplanung, sondern sichern letztlich das, worauf es ankommt: den erfolgreichen Generationswechsel und den Fortbestand des Unternehmens.